Die Energiewirtschaft befindet sich in einem tiefgreifenden strukturellen Wandel, der Unternehmen vor erhebliche operative und finanzielle Herausforderungen stellt. Neue Technologien, regulatorische Anforderungen und steigende Investitionsvolumina verlangen nach klaren Steuerungsmechanismen, wenn Wachstum nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig erfolgen soll. Wie sich Skalierung aus finanzwirtschaftlicher Perspektive gestalten lässt und welche Rolle der CFO dabei übernimmt, erläutert Beat Kräutli, Chief Financial Officer der PHENOGY AG, im Gespräch.

Herr Kräutli, was bedeutet Skalierung im Energiesektor aus Ihrer Sicht grundsätzlich?

Beat Kräutli: Skalierung ist zunächst ein struktureller Prozess, bei dem ein Geschäftsmodell so weiterentwickelt wird, dass steigende Volumina bewältigt werden können, ohne dass Effizienz, Qualität oder finanzielle Stabilität leiden. Im Energiesektor ist dieser Prozess besonders anspruchsvoll, weil Projekte kapitalintensiv sind, Investitionszyklen häufig mehrjährig verlaufen und regulatorische Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle spielen.

Aus Sicht des CFO bedeutet Skalierung daher, Wachstum frühzeitig zu strukturieren. Das betrifft die Kapitalausstattung ebenso wie die Liquiditätsplanung, das Risikomanagement und die organisatorischen Abläufe. Wenn diese Elemente nicht parallel mitwachsen, entsteht ein Ungleichgewicht, das langfristig zu finanziellen Engpässen oder strategischen Einschränkungen führen kann. Meine Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass Expansion auf belastbaren Annahmen basiert und finanzielle Spielräume gewahrt bleiben.

Welche typischen Finanzierungsherausforderungen ergeben sich in einer Wachstumsphase?

Beat Kräutli: Eine der zentralen Herausforderungen liegt in der Vorfinanzierung. Im Energiesektor entstehen erhebliche Kosten, bevor Umsätze realisiert werden, sei es durch Entwicklung, Zertifizierung, Produktionsaufbau oder Projektanbahnungen. Gleichzeitig verlängern sich Zahlungsziele im Projektgeschäft häufig, was zusätzliche Liquiditätsanforderungen mit sich bringt. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist eine präzise Cashflow-Planung unerlässlich.

Wie begleiten Sie als CFO operative Skalierungsschritte konkret?

Beat Kräutli: Operative Skalierung bedeutet beispielsweise den Ausbau von Produktionskapazitäten, die Erweiterung des Vertriebs oder die Erschließung neuer Märkte. Jeder dieser Schritte hat unmittelbare Auswirkungen auf Kostenstruktur, Working Capital und Investitionsbedarf. Deshalb erfolgt keine wesentliche Expansion ohne eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalyse.

Wir definieren für größere Investitionen klare Meilensteine, an die weitere Mittelbindungen geknüpft sind. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass Kapital schrittweise eingesetzt wird und Fortschritte messbar bleiben. Parallel dazu bauen wir Controlling- und Reportingstrukturen aus, damit Transparenz über Projektstatus, Budgetabweichungen und Margenentwicklung jederzeit gewährleistet ist. Skalierung darf nicht dazu führen, dass Steuerungsinformationen an Qualität verlieren; im Gegenteil, sie müssen mit wachsender Komplexität präziser werden.

Die PHENOGY AG positioniert sich im Bereich nachhaltiger Energiespeicherung. Welche Auswirkungen hat die technologische Ausrichtung auf die Finanzsteuerung?

Beat Kräutli: Unsere technologische Basis, insbesondere die Entwicklung von Energiespeichersystemen auf Grundlage der Natrium-Ionen-Technologie, erfordert eine enge Verzahnung von technischer und finanzieller Planung. Innovationsprojekte sind mit Entwicklungsrisiken verbunden, die sich nicht ausschließlich durch Marktanalysen abbilden lassen. Deshalb arbeiten wir mit klar definierten Technologie-Roadmaps, die mit Budget- und Investitionsplänen synchronisiert sind.

Investitionen in Forschung, Industrialisierung und Zertifizierung erfolgen stufenweise und orientieren sich an nachvollziehbaren Validierungsschritten. Erst wenn technische Leistungsdaten und regulatorische Anforderungen erfüllt sind, werden weitere Skalierungsschritte eingeleitet. Dieses Vorgehen reduziert das Risiko, Kapital in Strukturen zu binden, die noch nicht ausreichend abgesichert sind.

Welche Rolle spielt die interne Organisation bei der Skalierung?

Beat Kräutli: Mit zunehmender Unternehmensgröße steigen die Anforderungen an Governance, Compliance und Prozesssicherheit. Die Finanzfunktion übernimmt hier eine strukturierende Rolle, indem sie Standards für Budgetierung, Investitionsfreigaben und Vertragsmanagement etabliert. Klare Verantwortlichkeiten und transparente Entscheidungswege tragen dazu bei, dass Wachstum nicht zu Intransparenz führt.

Zudem investieren wir in digitale Systeme, die eine konsistente Datenbasis schaffen. Ein skalierbares Reporting ist nur möglich, wenn Daten automatisiert erfasst und ausgewertet werden können. Dadurch verkürzen sich Reaktionszeiten, und strategische Entscheidungen können auf verlässlichen Kennzahlen beruhen.

Woran messen Sie, ob Skalierung erfolgreich verläuft?

Beat Kräutli: Umsatzwachstum allein ist kein hinreichender Indikator. Entscheidend ist, ob sich die Ergebnisqualität verbessert und die Kapitalstruktur stabil bleibt. Wir betrachten Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Cashflow-Entwicklung, Working Capital und Investitionsrendite, um ein umfassendes Bild zu erhalten. Ebenso wichtig ist die Planungsgenauigkeit. Wenn Prognosen systematisch von der Realität abweichen, besteht Anpassungsbedarf in den zugrunde liegenden Annahmen oder Prozessen.

Ein nachhaltiger Skalierungserfolg zeigt sich daran, dass das Unternehmen handlungsfähig bleibt, strategische Optionen offenhält und gleichzeitig seine wirtschaftliche Substanz stärkt.

Welche Bedeutung hat die Kommunikation mit Kapitalgebern in diesem Zusammenhang?

Beat Kräutli: Eine transparente Kommunikation ist Voraussetzung für langfristige Finanzierungsbeziehungen. Investoren und Finanzierungspartner erwarten nachvollziehbare Informationen über Mittelverwendung, Projektfortschritte und Risikomanagement. Wir legen daher großen Wert auf konsistente Berichterstattung und eine offene Darstellung von Chancen wie auch Herausforderungen.

Diese Transparenz erhöht nicht nur die Glaubwürdigkeit, sondern erleichtert auch zukünftige Finanzierungsschritte, da Vertrauen auf klar dokumentierten Fakten basiert.

Welche Leitlinie prägt Ihre Arbeit als CFO in einer Phase des Wachstums?

Beat Kräutli: Wachstum erfordert Entschlossenheit, gleichzeitig aber auch Disziplin. Als CFO sehe ich meine Aufgabe darin, strategische Ambitionen in belastbare finanzielle Strukturen zu übersetzen. Dazu gehört, Risiken frühzeitig zu identifizieren, Kapital effizient einzusetzen und ausreichend Spielräume für unvorhergesehene Entwicklungen vorzuhalten.

Wenn Skalierung strukturiert geplant, konsequent überwacht und finanziell solide unterlegt ist, entsteht ein Fundament, das technologische Innovation trägt und langfristige Stabilität ermöglicht. Genau diese Verbindung von Wachstum und Stabilität steht im Zentrum unserer Finanzsteuerung bei der PHENOGY AG.

Vielen Dank, Beat Kräutli!

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